Sonntag, 17. Februar 2008

Wie wichtig sind Emotionen im CRM?

Launige Worte zum Einstieg: "Es wird viel zu viel über Emotionen geschwätzt in letzter Zeit" sagt Andreas Julius Zimmermann und bringt mich damit zum wiederholten Male zum Nachdenken. Natürlich, er muss das sagen. Kollege Zimmermann ist Statistik-Professor und Experte für Risiko Management. Aber, hat er wirklich recht? Einen Anhaltspunkt dafür gibt vielleicht die CRM Studie der Woche: Die Fleurop-Studie.

Fazit: Die emotionalen Instrumente gewinnen in allen Phasen des Kundenbeziehungsmanagement an Bedeutung. Besonders deutlich verändert sich der Einsatz von Incentives jedoch nach der Abwanderung von Kunden. In dieser Situation verlieren sachliche, produkt-, preis- oder konditionsbezogene Incentives ihre Relevanz. Sie machen Platz für emotionale Incentives, die den Kunden persönlich ansprechen. Vor allem erzielen individuelle, persönliche und emotionale Maßnahmen bessere Responsewerte als klassische Kundenbindungsmaßnahmen. Daneben sind sie aber auch sehr gut geeignet, Kunden emotional zu binden und die Kundenbeziehung zu intensivieren. Auf umkämpften Märkten, so lautet ein Ergebnis der Studie, lässt sich eine Differenzierung von Wettbewerbern fast nur noch durch gute Beratung und guten Service, leistungsstarke Produkte sowie Emotionalität erzielen. Da die Unternehmen zunehmend Beratung und Service optimieren, ist der Einsatz emotionaler Instrumente im Kundenbeziehungsmanagement kontinuierlich weiterzuentwickeln. Die Studie gibt es hier zum Herunterladen.

Aber, man darf nicht vergessen, Sponsor und Auftraggeber der Studie ist Fleurop und die verdienen ihr Geld mit Blumen. Gibt es eigentlich etwas Emotionaleres? Wie hat man das eigentlich in früheren Zeiten vor Fleurop gemacht? Also flugs in die Institutsbibliothek und hier der Griff zur Biographie von Alfred Escher (Literaturtip der Woche). Schon 1853 zeigte sich die Rolle der sehr emotionalen PR, als bei der Aktienemission der Nordostbahn vorab eine vorbereitete "Erfolgsmeldung" an die NZZ geschickt wurde. "Der Andrang zur Zeichnung von Aktien" hiess es da "war so gross, dass ein 2tes Zeichnungsbüo eingerichtet werden musste". Offenbar hat man also früher schon bspw. Aktien über Emotionen verkauft.

Dazu passt diesmal gut folgendes Bonmot: "Liebe! Auch so ein Problem, das Marx nicht gelöst hat!". Ist übrigens von Jean Anouilh und lässt sich auch sinngemäss auf andere Emotionen wie Wut und Glück übertragen oder auf Konstrukte wie bspw. Vertrauen. Dieses entsteht ja zumeist vor allem dadurch, dass man seine Versprechen hält. Womit wir beim Thema Banken wären und bei den aktuellen Beispielen UBS und LGT. Und da sind wir dann wieder beim Risikomanagement und damit wohl auch wieder beim Kollegen Zimmermann.

Dienstag, 12. Februar 2008

Die neue Einfachheit im CRM

Mir ist aufgefallen, dass ich hier lange nix fachliches mehr gebracht habe. Daher ein kleiner Essay, den ich im letzten Jahr in der deutschen Zeitschrift Direkt Marketing veröffentlicht habe:

Customer Relationship Management war erst ein Boom, dann ein Flop und jetzt eine Sache der Notwendigkeit. Das liegt auch an der Vereinfachung der Sprache.

In den Jahren 1997 bis 2000 eroberte eine neuer Begriff die Beratungswelt und damit auch vergleichsweise schnell das Management von Grossunternehmen und Mittelständlern. CRM, Customer Relationship Management, stand zunächst für die strukturierte Erfassung und Bearbeitung von Kundendaten. Dieser Vorgang war bisher schon wahlweise als CAS, Computer Aided Selling, oder als CCA, Call Center Automation, thematisiert worden. Als sich jedoch die bekanntesten Beratungsunternehmen auf den Begriff CRM einigten, wuchs ein riesiger Markt. Praktisch jedes Unternehmen wollte das „Trendthema“ für sich besetzen. Informationstechnologieprojekte in Millionenhöhe wurden lanciert und – scheiterten.

Warum? Spätestens mit dem Platzen der Dotcom-Blase und der weltweiten Börsenbaisse 2001 stellten die bislang so optimistischen Unternehmen jeden Beratungstrend auf die Probe. Jetzt wurde der Nutzen der Multi-Millionen-Projekte massiv in Frage gestellt. Und zum Thema CRM stellte sich in den allermeisten Fällen heraus, dass dem Top-Management nicht klar war, warum man überhaupt in das Thema „Kundenbeziehung“ investieren sollte. Nutzenkategorien wie „Customer Insight“ oder „Cross-Selling-Potentialschätzung“ wurden weder verstanden noch sinnvoll quantifiziert. Das mangelnde Verständnis soll an dieser Stelle einmal genauer ausgeleuchtet werden.

Zunächst muss festgestellt werden, dass das Thema CRM von den meisten Experten nach wie vor in einem Mix von deutscher und englischer Sprache dargestellt wird. Das tönt zwar wichtig und gebildet, sorgt aber in den meisten Fällen für Verwirrung. So ergab eine Umfrage des Customer Competencies Instituts im Jahre 2006 bei der Geschäftsführung eines weltweit tätigen Versicherungskonzerns, dass die neun Vorstandsmitglieder, neun verschiedene Definitionen von CRM haben. Der IT-Chef verstand darunter ein „Software-Paket“, der Finanzchef ein „Risikomanagement“ (Credit Risk Management), der Vorstandsvorsitzende verstand eine „Marketingautomatisierung“, der Vertriebschef eine „Vertriebsunterstützung am Computer“ und schob gleich nach: „aber das können Sie bei unserem Aussendienst vergessen“. Und so weiter und so fort. Prinzipiell ist die Sichtweise des IT-Chefs gut nachvollziehbar. Gibt man heute beispielsweise in Google die Begriffe „CRM“ und „Deutschland“ ein, erhält man bei den ersten 20 Treffern etwa 15 Links auf Softwareanbieter.

Doch Kundenbeziehungsmanagement ist wesentlich weitergehend. Das demonstriert beispielsweise die Unternehmensberatung von IBM, immerhin eine der grössten Beratungen der Welt. Diese bietet auf ihrer deutschen Website unter der Überschrift „Marketing, Sales und Services“ folgendes Leistungsportfolio an:
a) Marketing & Sales Transformation: Optimierung Ihrer Marketing- und Vertriebsleistungen auf allen Vertriebskanälen unter Einbeziehung Ihrer Geschäftspartner
b) Service Transformation: Verbesserung von Effizienz und Kundenzufriedenheit in den Bereichen After Sales, technischer Kunden(außen)dienst und Back-Office
c) CRM Business Intelligence: Identifikation und Nutzung neuer Umsatzpotenziale sowie Transparenz-, Effizienz- und Effektivitätsmessung von Marketingbudget-Allokationen

Aha. Das macht die Definition nicht gerade leichter und ich benötige schon einen Berater, der mir das Angebot erklärt. Es stellt sich aber hier vor allem die Frage: Wie sollen denn nun erfolgreiche Verbesserungsprojekte im Unternehmen möglich sein, wenn das Top-Management nicht verstanden hat, worum es hier eigentlich geht?

Dazu benötigt man eine einfache Definition des Themas CRM. Jedoch bietet die relevante Fachliteratur ca. 50 verschiedene Definitionen. Keine ist wirklich einfach. Daher hier der Versuch eine einfachen deutschsprachigen Definition:

Kundenbeziehungsmanagement (CRM) ist eine Möglichkeit, systematisch mehr Geld zu verdienen. Es bedeutet für das Unternehmen wertvolle neue Kunden zu finden, diesen Kunden mehr und höherwertige Produkte zu verkaufen und diese Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden.

Und genau bei dieser Definition wird auch klar, was eines der grundlegenden Probleme im Kundenbeziehungsmanagement ist. Die klare Sprache. So ist beispielsweise nicht für jedermann gleich ersichtlich, was unter „Kundenbindung“ zu verstehen ist. Im Grunde genommen ist auch diese Unternehmensaufgabe einfacher zu formulieren: „Die Kunden sollen ausschliesslich bei unserem Unternehmen kaufen und nicht bei der Konkurrenz.“ Ausserdem bestehen Vorurteile gegen den Begriff der Kundenbindung. Man will seine Kunden ja schliesslich nicht anbinden. Und vor allem will das der Kunde nicht. Die Unternehmensberatungen und Hochschulen greifen daher oft zum vornehmeren Wort „Retention“. Doch das trägt nicht zur Vereinfachung des Sachverhalts bei. So erklärt eine Ausgabe des „Brockhaus“ den Begriff „Rentention“ als „das Zurückhalten von Körperflüssigkeiten“. Zugegeben, es handelt sich hier um eine ältere Ausgabe. Aber: Wer kauft sich schon jedes Jahr ein neues Lexikon?

Wie dem auch sei, die Lösung für das dargestellte Dilemma ist, die geplanten Vorhaben zum Thema Kundenbeziehungsmanagement in einfache, verständliche Fragen zu gliedern, um über diese Fragen den Nutzen der Projekte verstehen zu können. Beispielsweise in den folgenden fünf Themenfeldern:

1. Warum kaufen meine Kunden bei mir und nicht bei der Konkurrenz?
Kunden kaufen nur dann bei einem bestimmten Anbieter, wenn sie sich dadurch einen Vorteil versprechen. Welchen Vorteil bietet unser Unternehmen gegenüber der Konkurrenz?

2. Was bedeutet „Kundenwert“ für mein Unternehmen?
Kundenbeziehungsmanagement hat grundsätzlich eine Wertperspektive. Woran kann ich beurteilen, ob ein Kunde für unser Unternehmen heute wertvoll ist oder nicht? Wie wertvoll ist mein Kunde in der Zukunft? Anhand dieser Fragen kann eine klare Vorgehensweise erarbeitet werden, welche Kunden zukünftig zu finden und an das Unternehmen zu binden sind.

3. Wie finde ich wertvolle Kunden?
Wie verhalten sich meine bisherigen wertvollen Kunden? Wo leben sie, wo arbeiten sie, welche Geschäfte besuchen sie, welche weiteren Produkte und Dienstleistungen kaufen sie? Welchen Preis akzeptieren sie für den von uns gebotenen Vorteil? Anhand dieser Fragen kann eine klare Systematik für die Identifizierung und Bearbeitung möglicher Neukunden erarbeitet werden.

4. Wie verkaufe ich meinen wertvollen Kunden weitere und teurere Produkte?
Welche bisherigen Kunden haben in welcher Reihenfolge mehrere Produkte unseres Unternehmens gekauft? Warum haben diese Kunden genau diese Produkte in dieser Reihenfolge gekauft? Welche Ereignisse oder Aktionen tragen zu einem Kauf bei?

5. Wie binde ich wertvolle Kunden langfristig an das Unternehmen?
Dieses ist die schwierigste Frage im Rahmen des Kundenbeziehungsmanagements, weil die Beurteilung des Nutzens für ein Unternehmen von vielen Faktoren abhängt. Sind unsere Kunden wertvoller, wenn sie über einen langen Zeitraum von uns bearbeitet werden? Welches sind unsere treuen Kunden, weil sie gefühlsmässig mit unserem Unternehmen verbunden sind? Welche Kunden sind abgangsgefährdet, weil sie von der Konkurrenz bearbeitet werden? Welche zusätzlichen Vorteile kann ich diesen Kunden bieten, damit sie meinem Unternehmen treu bleiben? Wie wirkt sich die Gewährung zusätzlicher Vorteile auf den Wert dieser Kunden aus?

Anhand dieser Fragen können auch die Ziele für ein systematisches Kundenbeziehungsmanagement definiert werden: Wieviele Neukunden möchte ich dieses Jahr haben? Wieviele Produkte sollen meine bestehenden Kunden in diesem Jahr bei unserem Unternehmen kaufen? Wieviele Kunden darf ich maximal verlieren? Welche durchschnittliche Loyalität will ich erreichen? Welchen Zufriedenheitsgrad?

Mark Twain hat einmal gesagt: „Es gibt für jedes komplexe Problem eine einfache Lösung – Nur ist sie meistens falsch“. Kann man jetzt im Umkehrschluss behaupten, dass eine einfache Sprache und damit eine einfache Formulierung der Ziele im CRM für einfache Lösungen und damit eine einfache Zielerreichung sorgt? Nein, aber ist sie ist eine Grundlage für eine professionelle Bearbeitung dieses Themas. So existieren in deutschsprachigen Ländern schon diverse Studiengänge zum Thema CRM und Grundlagen werden zunehmend auch in die Marketingausbildung integriert. Erfahrungsgruppen und Fachforen bilden sich, die Zahl der Kongresse in Deutschland, Österreich und der Schweiz ist nahezu unüberschaubar. Damit wird das Thema in den letzten Jahren wesentlich professioneller behandelt. Unternehmen, die sich mit dem Thema CRM beschäftigen können heute insbesondere die Fragen 3, 4 und 5 besser beantworten als noch vor 10 Jahren. Und damit hat Kundenbeziehungsmanagement die Stufe einer Notwendigkeit erreicht. Denn, wer seine Kunden schlechter kennt, als die Konkurrenz wird den Wettbewerb verlieren.

Mittwoch, 6. Februar 2008

Die Deutsche Bahn in der Charme-Offensive

Launige Worte zum Einstieg: Ich bin ja auch ein junger Mann mit Migrationshintergrund. Jedenfalls in der Schweiz. „Ausländer“ darf man ja nicht mehr sagen. Jedenfalls in Deutschland. Zumindest in Hessen. Und dahin reise ich gerade – nach Hessen, genauer gesagt nach Frankfurt am Main. Und daher kommt auch meine

Kundenerfahrung der Woche: Die charmanteste Art von Zürich nach Frankfurt zu kommen ist in der ersten Klasse des ICEs der Deutschen Bahn. Die stecken nämlich grad voll in der Charmeoffensive und wollen die 1. Klasse aufwerten. Super. „Verwöhnprogramm“ heisst die Devise. Doch zunächst ist das mehr „Programm“ als „Verwöhn“. Ich habe ja mehrfach darauf hingewiesen, dass ein überzeugendes CRM nur funktioniert, wenn die guten Vorsätze auch vom Personal umgesetzt werden. Und genau davor ist der „Zugchef“ hier an Bord des ICE 73 von Zürich nach FFM. Abgesehen davon, dass sich schon allein in der Jobbezeichnung „Zugchef“ die grösstmögliche Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit manifestiert, sind die Damen und Herren neuerdings neben ihrer Kernkompetenz (Fahrscheinkontrolle!) dazu angestellt dem Gast das Essen im Bordrestaurant („Gönnen Sie sich eine Erfrischung!“) näher zu bringen. Und zwar auf Deutsch und Englisch. Und genau hier sieht man die Bedeutung von „Unbewusster Kompetenz“. Der Zugchef kann es nämlich nicht (englisch!) und hat sich daher alles in Lautschrift notiert und liest nun mit deutlich wahrnehmbaren sächsischen Einschlag vom Blatt: „Nau wi sörf Lansch in our Restaurant. Se Menu today is ... is ... verdamm noch mo, wo is denn der Zeddel .... na .... je nu .... jedenfalls gibt’s Lammrüggn!“ Sic transit gloria Mundi.

Dann kommt „Verwöhn“. Vor mir steht der vom Zugchef angekündigte „Lenk!“, der Mitarbeiter, der in der ersten Klasse am Platz bedient. Und schon ist klar, warum ihm sein Chef kein "Herr" oder sonstigen Ehrentitel in der sächsischen Ansprache genehmigt hat. „Eine kleine Aufmerksamkeit“ sagt er und hält mir ein Tablett mit hohem Rand hin. "Oh toll, Erfrischungstücher" sage ich und nehme eins. Lenk wird blass und verzieht sich. Nach 5 Minuten ist er wieder da. "Eine kleine Aufmerksamkeit?" "Nein, Danke, ich habe schon ein tolles Erfrischungstuch." Aber diesmal hat er Pralinen dabei (siehe Foto zur Illustration der Grössenverhältnisse!), die waren ihm letztes Mal wohl ausgegangen und er hatte es nicht gemerkt. Umgehend und gut unterhalten treffen wir in Frankfurt ein.

Und dann der Knaller. Die Durchsage: "Wir bitten unsere Passagiere in der zweiten Klasse, ausschliesslich in den Wagen der zweiten Klasse auszusteigen, damit unsere Passagiere in der ersten Klase nicht gestört werden". Vor mir zuckt ein Mann zusammen. Sozialdemokrat, war mal Minister. Da isser wieder: Klassenkampf! Und alles im Namen des Kunden. Marx hätte seine wahre Freude. Engels auch.

In Frankfurt erzählt mir abends die Partnermanagerin der "Steigenberger"-Hotelkette begeistert von der "Aufwertung der ersten Klasse" durch ihren Partner "Deutsche Bahn".

CRM Studie der Woche: Diesmal zum Thema Kundensegmentierung: Der Apple Kunde ist weniger bescheiden und selbstbewusster als Windows-User. Das geht aus einer Befragung von 7500 Personen durch die Firma Mindset Media hervor. Apple-Käufer sind ausserdem empfänglicher für Gefühle. Sie empfinden Glück und Unglück intensiver als andere Menschen haben die Marktforscher herausgefunden. Kurz: Der Apple-Kunde ist der bessere Mensch. Irgendwie haben wir es geahnt, odr?